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現今百貨業進入購物中心是一種常態，也是一種必然的趨勢。零售業中，單業態轉向多業態是發展的必然性。然而現實是大多數的購物中心並不想與百貨店合作。因為，千店一面的百貨店往往與購物中心希望引進的品牌店相衝突。因此，百貨店要求生存，就需要做減法。

　美國紐約的梅西百貨、法國巴黎的老佛爺百貨……當越來越多走出國門的中國消費者，被國外這些百年百貨店的特色商品、周到服務和品牌魅力所吸引時，他們也對國內大中型百貨店“千人一面”的經營局面發出了質疑：中國的特色百貨店在哪裡？

百貨店要發展就要依附於購物中心帶來的人流，現今百貨業進入購物中心是一種常態，也是一種必然的趨勢。零售業中，單業態轉向多業態是發展的必然性，尤其在百貨業成長普遍進入停滯階段，一、二線城市核心地段土地的取得越來越困難，使得城郊購物中心的興起有相對的空間。

　然而現實是大多數的購物中心並不想與百貨店合作。因為，千店一面的百貨店往往與購物中心希望引進的品牌店相衝突。因此，百貨店要求生存，就需要做減法，與品牌店共生做出自己的特色。

　展開錯位經營

　同質化是導致當前百貨企業難以滿足消費需求的重要原因之一，所謂“同質化”是指同一大類中不同品牌的商品在性能、外觀甚至行銷手段上相互模仿，以至逐漸趨同的現象。同質化的百貨店，吸引客流的重要方式就是不斷打折促銷，這種低水準的競爭方式犧牲了品牌企業的利益同時，也制約了百貨行業整體向前發展。

　導致當前百貨企業同質化發展，面臨困境的又一原因是企業定位模糊和品牌結構和層次構建不合理。

　當前，大陸國內百貨企業定位多是向大而全發展，檔次上以高中低檔為主要劃分依據，並且以中高檔為主，並沒有進一步的細分，這就導致了百貨企業的千店一面，沒有突出特點，在引導消費方面沒有起到作用。另外，百貨企業在明確企業定位後，卻不注重品牌結構和層次構建則。這一方面與建設過程中受制約的因素太多，例如企業管理層價值取向不一致，效益為先而引進不符合企業定位的品牌等；另一方面，由於人才的缺乏和話語權的缺失，百貨企業在品牌層次建設與企業定位之間很難達成平等，在主品牌和輔助品牌的選擇上很難實現協同。

　根據目前及未來市場的發展趨勢，百貨企業必須在經營上突出特點，在經營商學會做“減法”，改變以往大而全的觀念，突出重點和主題，進一步向精准化、特色化方向轉變，但在如何把握品牌結構和層次上尚有欠缺。

　據資料，西方發達國家百貨業態商品結構初、中期為綜合性，後期為專業性。以美國為例，當年美國百貨商店面臨諸多新型業態挑戰時，很快進入了成熟期，陷入非常困難的境地。

　但是，以Sears、J.C.Penny為代表的傳統百貨商店開始轉型，在商品結構的調整上核心是做好減法，具體地說是減少單體店的營業面積、經營品種，重點經營某一大類具有經營優勢的商品，如Sears突出五金工具，J.C.Penny突出服裝、化妝品，Nordstrom突出鞋等等，走上了大型專業商店之路。這一“減”實現了專業化，而專業化、正是現代百貨商店生存和發展的途徑。

　廣告的大幅度增長及對電視的依靠，使零售的職能發生變化，顧客現在更多地是有備而來，而非靠現場推銷。這一變化最終導致零售業“失去”那些熟知商品知識的熟練的導購員，尤其是標準化包裝商品，如可口可樂，強生牌嬰兒爽身粉等，它們都成為了自選超級市場的主力商品，但另一些消費品，如非標準化的服裝、化妝品等軟性商品上，儘管大眾傳媒對商品品牌的宣傳使消費者對商品有了一定程度的瞭解，但如果要購買，消費者依然需要導購員的銷售建議來做決策，因為軟性商品的個性化色彩較濃，消費者需要銷售建議，如買服裝時，什麼面料、流行與否、款式是否適合、如何進行服飾搭配等等這些資訊需求都不是大眾傳媒所能滿足的，這就不得不依靠導購員的銷售建議來進行理性的消費決策。於是這種軟性商品成為了百貨商店專業化調整的主力商品。

　商品結構要調整

　Dollar Days International公司在海外作過一項調查，瞭解那些小店是如何與沃爾瑪、塔吉特、凱馬特這些大型零售店競爭的，結果發現小店的制勝之道就是獨特的商品、針對顧客個人的親切服務和誘人的價格。

　當你的門店面臨門對門競爭的時候，你會怎麼辦呢？在被調查的小店中，有52%說它們用新策略迎戰大公司，包括削價、增加商品、增加廣告及行銷活動。當大型的連鎖超市進入市場後，42%的小店依然能維持原有的市場佔有率，35%則表示業績不降反升，只有不到1%的店家說，他們的生意受到負面影響。

　零售商在對競爭對手進行了相應的分析和瞭解之後瞭解到，零售商制定商品零售價格的方法有三種：成本導向法、競爭導向法、需求導向法。常見的零售門店之間在某些商品價格上的決一高低的行為，多是發生在某些敏感性商品上，對於這些商品，企業不得不採取競爭導向的方式，不斷的根據競爭對手的價格情況進行相應的調整。但是競爭導向型的定價方式卻很難給企業帶來實際的經營利潤。

因此，零售商需要決定應該在何種程度上制定市場價格或者追隨市場領頭羊。需求導向法的優點在於與行銷概念一致，也就是說它考慮了顧客的需求，企業可以制定利潤最大化的價格。

　業內專家表示，應該儘量避免與競爭對手經營同樣的商品組合，尤其是不要在敏感商品上與競爭對手競爭，尋求與競爭對手的商品組合互補的商品品類機會。既然你的門店在價格敏感的商品上無法獲得競爭優勢，如果還以原價進行銷售只會襯托出競爭門店的價格優勢。如果不經營某些敏感商品，唯一的辦法就是銷售與競爭對手敏感型商品同品類的其他品牌或者其他規格的商品。例如可以委託加工自有品牌的商品或者其他二線品牌商品來形成門店的錯位經營。

　同樣的道理，很多生產製造廠商的商品具有多種包裝規格，而很多專業店或者大型綜合超市只是關注其中的暢銷類型的商品，對於互補型的商品往往關注不夠，商家完全可以通過銷售其他的小包裝或者禮盒包裝的方式來與競爭對手的門店形成差異。

　在未來的百貨業競爭中，商品結構的調整將受到區域市場的特點、競爭對手的比較優勢、企業自身資源的影響，換言之，根本上是由商業企業自身的供求關係來決定，但是不管賣什麼，商品中所包含的文化與時尚成分比其他業態的要多。例如，北京燕莎商場定位於高檔的精品百貨，巧克力卻是燕莎的招牌，200種進口巧克力全部是獨家銷售，而且義大利的傢俱、德國的食品、甚至高科技的產品都在燕莎佔據了主力地位。

　因此，差異化發展，特色化經營是當前滿足消費需求多樣化的方式之一，並且行業中已經出現了相對成功的案例，例如北京的菜百，新光天地等。

　從菜百和新光天地的成功中可以看出，二者均是特色化突出的百貨企業，主要體現銷售品類上，菜百將黃金及飾品銷售做出了名，“買黃金到菜百”已經在京城百姓中耳熟能詳；新光天地則是將高端，或者說奢侈品做出名，眾多國際奢侈品品牌聚集到新光天地，讓新光天地成為了北京高檔消費的地標企業。

　當然，特色化經營不僅局限在品類上，在當前的消費環境下，消費需求細分化程度過高，百貨業通過滿足消費需求走向成功的難度較大，競爭也比較激烈，而如果轉向創造需求則相對來的容易些。

　另外，當前消費者對特色化的追求已經不再局限於地域，百貨企業的通過地理位置選址方式已經略顯過時，特色化經營的成功也就意味著百貨企業已經成為一座地標性企業。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 （大陸國研網專供，作者：李玢岩）

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